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    經銷商需要廠家做什么?

    經銷商需要廠家做什么?這其實是一個再簡單不過的話題,但卻又是一個復雜得難以理清的話題。顧名思義,作為經銷商,其職責是要把產品鋪到各類渠道,做好售后服務、客情維護等工作,但作為廠家要做些什么呢?是簡單的幫助客戶把產品分銷出去嗎?是僅僅提供返利、促銷就可以的嗎?顯然不是。

        其實,作為廠家,要想知道如何幫扶經銷商,首先要知道經銷商要什么?只有抓住了經銷商的內在需求,圍繞需求作文章,廠商才能真正一心,才能步調一致,才能共同達到雙贏的局面。

        其實,不同發展階段的經銷商,其內在需求是不同的。換句話說,處在不同發展階段的經銷商,其對于廠家的要求和期望是不同的。這好比沙漠里行走的一個人,他此時需要的是救命的水,可你卻給了他饅頭,顯然,這是不合時宜的。作為高明的廠方人員,一定能夠洞察經銷商的需求,到什么山,唱什么歌,對癥下藥,真正地攜手經銷商,走完一段光輝燦爛的協作歷程。

        經銷商按照其發展階段,可以分為起步階段、快速發展階段、成熟階段。根據不同的發展階段,廠家應該給予其不同內容的幫助和支持。

        起步階段:年年歲歲花相似,歲歲年年人不同。在經銷領域,每年都有一些新的經銷商涌現,但也有一部分老的經銷商淡去。這是競爭規律,誰也避免不了。但是可,如果一個廠家,尤其是中小企業,面對一個新的,后者處在起步階段的經銷商,該如何去做工作呢?這仍然需要從探討經銷商的現實或者潛在需要入手。

        起步階段的經銷商,首先缺少或者缺乏的可能是資金,這毋庸置疑,這個時候,如果作為廠家,能夠通過房產、車輛等動產或者不動產的抵押,提供一定的信貸,從而讓經銷商能夠放開手腳來去做,這是最好不過的結局了。這樣做的最終結果,必然是經銷商的知恩圖報,而更加賣力的去做好產品,做強、做大市場。

        其次,處在起步階段的經銷商,其經驗往往是不足的。因此,他也需要廠家能夠提供一攬子市場支持,尤其是人員的貼身幫扶。當然,也包括廠家對經銷商及其人員的定期培訓提升,比如,經營觀念的培訓、營銷理念的培訓、市場運作技能培訓、管理培訓等。通過廠家的教練式工作,發揚廠家人員的傳幫帶精神,能夠快速地讓經銷商掌握操作市場的必要技能,從而能夠早一天成熟起來。

        再次,經銷商需要廠家的鼓勵。起步階段的經銷商,往往初入市場,心理較為脆弱,需要廠家不間斷地激勵,從而一直讓經銷商能夠保持昂揚的斗志,飽滿的激情。這個鼓勵,包括廠家對其市場操作的肯定,對其一點點進步的及時表揚,對其通過努力獲得的業績的物質(比如返利)、精神(提供培訓機會、旅游)等方面的獎勵,也包括對其偏離企業方向、目標等的善意提醒等等。

        最后,作為廠家,對于經銷商還要大膽放權,勇于讓經銷商操作,鼓勵其去創新性的運作市場,允許他們犯原則外的錯誤(竄貨、低價銷售屬于原則內的錯誤),因為他們處在初始階段,對于市場操作一片空白,往往更有創見性,更容易總結、提煉新的運作模式。

        比如,某廠家培育一個剛起步的經銷商,除了幫其協調配送車輛,加快資金周轉,避開其資金不足缺陷外,還派一個精干而經驗豐富的銷售人員貼身指導,根據銷售季節轉換,總結出一年要在不同的時間段召開三次訂貨會,總結出“兩差、兩高”的營銷策略模式,即“產品差異化、高價位、高促銷、促銷差異化”,取得了較好的市場效果,該經銷商在短短三年內,就成為該廠家東部地區最大的經銷商。

        發展階段:應該說,大部分經銷商都處在發展階段,這個階段的經銷商發展快,但問題也最多,因此,作為廠家,在經銷商銷售產品過程當中,要想不讓其走樣,就需要廠家不斷地給予指導教育,不斷糾偏,在滿足其對于廠家需要的同時,能夠達到廠商雙方共同的目的。

        首先,處在發展階段的經銷商,由于業務、人員快速膨脹,因此,他此時最需要的,是能夠真正實現公司化運營,能夠市場提升與內部管理提升相協調和匹配。從這個角度來說,作為廠家人員就應該協助經銷商“建章立制”,建立和健全相關的管理制度,比如人員招聘制度、人員管理制度、作業流程和標準、客戶管理、庫存管理、物流管理、市場管理等,通過依“法”辦事,經銷商才能步入規范化、制度化、流程化的管理軌道。

        其次,既然是快速發展階段,就少不了要大量開發空白市場和網點,就需要廠家派出人員,能過對空白市場及網點進行開發規劃,就需要協助經銷商去開發下游客戶,尤其是重點客戶,這不僅是幫助經銷商,從另外一個層面上講,也是為了更好地掌控下游渠道,進而掌控整個市場。因此,協助經銷商開發市場,不斷地提高市場的覆蓋率、占有率,對于發展階段的經銷商,尤其重要。

        再次,處在快速發展階段的經銷商,還需要營銷支持,這個支持,不僅包括營銷政策,對于各級渠道的促銷支持、人員支持、理貨支持等,而且,還包括教練支持也要跟的上,即要通過教練模式,幫助經銷商打造一支能打硬仗、苦仗、惡仗的銷售團隊,也包括下游客戶團隊,這就需要通過以會代訓、教練式培訓、集訓等,來給予經銷商全方位的支持。

        最后,作為廠家,還要對處在這個階段的經銷商給予咨詢式、顧問式銷售,要能夠扮演經銷商經濟顧問、經營參謀,要能夠適時根據掌握的市場信息,研判未來產品、市場走勢,引導經銷商及時做出轉型或者調整,要對經銷商的管理、運作,提供策略性的指導及幫助,從而建立廠商一體化的發展新模式。

        比如,某廠家的銷售經理,針對他的客戶一直銷售中低端產品的現狀,通過家電行業未來個性化、高檔化趨勢的分析,給其建議要調整產品結構,重點推廣該企業主推的主導高檔產品,與公司保持步調一致,然后,該銷售經理開始對該經銷商及其人員進行高端產品推廣技能的培訓,手把手地教給他們銷售高價產品的方法與技巧,同時,在銷售過程當中,還隨時隨地接受經銷商及其人員的銷售咨詢,現場解答他們推銷過程中的各種疑問等等,經過廠家銷售經理如此認真的幫扶,該經銷商很快就將產品結構調整到位,盈利水平也有了大幅度的提升。

        成熟階段:成熟的經銷商,是很多廠家追逐的對象,他們有雄厚的實力,健全的網絡,作為廠家,借助他們的強大運營力量,往往能夠迅速將產品鋪開,達到借渠澆水、事半功倍的效果。

        但正如任何事物都有兩面性一樣,成熟階段的經銷商優勢很明顯,但對于廠家的幫扶要求難度的加大也很明顯。這個階段,作為廠家一定要做該做的、能做的、彌補短板的,進行立體式幫扶。

        首先,要在不違反整體經銷商利益、廠家利益的前提下,給其提供最大限度的市場增長空間,比如,新產品的區域或者跨區域獨家代理,給其更大的市場銷售范圍,通過給予其一定的“跑馬圈地”的權力,在充分地保證其利潤最大化的同時,還能夠將市場做的更強、更大,保持其在一定產品范圍、渠道范圍、地域范圍的相對壟斷性,通過相對壟斷,增強其盈利能力,以及對于廠家持久的忠誠度。

        當然,在可控范圍內,也可以實施OEM模式。

        其次,作為廠家,還要對經銷商開展深度協銷、深度分銷,幫助經銷商對市場進行通路精耕,對市場、對渠道、對消費者進行高密度的滲透,比如,幫助經銷商開發新市場,消滅空白網點,減少或者消滅零發貨客戶,在渠道終端對顧客進行一對一深度溝通等,從而做精、做細市場,不斷擴大市場銷售份額,提高產品及品牌知名度、美譽度。

        再次,成熟階段的經銷商,由于市場較為成熟,收益較為穩定,因此,這個時候的經銷商,更希望廠家去做一個好的裁判,好的市場秩序維護者。他們最擔心、最害怕,由于廠家的管理不力,而出現市場秩序大亂的情況,而讓自己多年的心血毀于一旦,由于竄貨、倒貨或者低價傾銷盛行,而讓自己該掙到的錢掙不到。因此,在這個階段,如果廠家能夠鐵起手腕抓市場管理,那么,作為經銷商是感恩戴德,而對廠家心服口服的。

        最后,成熟期的經銷商,還希望廠家有一個穩定的政策,從經銷的產品、價格的保持、幫扶的力度等,都有一個相對穩定的支持,而不是朝令夕改,讓經銷商摸不著北。

        比如:湖北格力電器,在市場做的相對成熟,而市場管理難度加大,經銷商違規現象頻繁時,由廠家出面,廠商共同出資,組建市場聯銷體,即成立格力電器銷售公司,統一產品調配,統一售價,規范渠道模式,打造真正的廠商一體化,運營后,廠商利益得到了保證,市場得到了健康、快速的發展,成為了行業的標兵和學習仿效的對象。

        總之,廠家不論做什么,都一定要扎根于市場,契合于經銷商,而不是“盲人騎瞎馬,夜半臨深池”,作為廠家只有根據經銷商的發展階段,探尋其內在需求,合理搭配資源,才能真正地與經銷商一道,在與競爭對手的角逐中,而讓自己立于不敗之地。

    經銷商需要廠家做什么?這其實是一個再簡單不過的話題,但卻又是一個復雜得難以理清的話題。顧名思義,作為經銷商,其職責是要把產品鋪到各類渠道,做好售后服務、客情維護等工作,但作為廠家要做些什么呢?是簡單的幫助客戶把產品分銷出去嗎?是僅僅提供返利、促銷就可以的嗎?顯然不是。

        其實,作為廠家,要想知道如何幫扶經銷商,首先要知道經銷商要什么?只有抓住了經銷商的內在需求,圍繞需求作文章,廠商才能真正一心,才能步調一致,才能共同達到雙贏的局面。

        其實,不同發展階段的經銷商,其內在需求是不同的。換句話說,處在不同發展階段的經銷商,其對于廠家的要求和期望是不同的。這好比沙漠里行走的一個人,他此時需要的是救命的水,可你卻給了他饅頭,顯然,這是不合時宜的。作為高明的廠方人員,一定能夠洞察經銷商的需求,到什么山,唱什么歌,對癥下藥,真正地攜手經銷商,走完一段光輝燦爛的協作歷程。

        經銷商按照其發展階段,可以分為起步階段、快速發展階段、成熟階段。根據不同的發展階段,廠家應該給予其不同內容的幫助和支持。

        起步階段:年年歲歲花相似,歲歲年年人不同。在經銷領域,每年都有一些新的經銷商涌現,但也有一部分老的經銷商淡去。這是競爭規律,誰也避免不了。但是可,如果一個廠家,尤其是中小企業,面對一個新的,后者處在起步階段的經銷商,該如何去做工作呢?這仍然需要從探討經銷商的現實或者潛在需要入手。

        起步階段的經銷商,首先缺少或者缺乏的可能是資金,這毋庸置疑,這個時候,如果作為廠家,能夠通過房產、車輛等動產或者不動產的抵押,提供一定的信貸,從而讓經銷商能夠放開手腳來去做,這是最好不過的結局了。這樣做的最終結果,必然是經銷商的知恩圖報,而更加賣力的去做好產品,做強、做大市場。

        其次,處在起步階段的經銷商,其經驗往往是不足的。因此,他也需要廠家能夠提供一攬子市場支持,尤其是人員的貼身幫扶。當然,也包括廠家對經銷商及其人員的定期培訓提升,比如,經營觀念的培訓、營銷理念的培訓、市場運作技能培訓、管理培訓等。通過廠家的教練式工作,發揚廠家人員的傳幫帶精神,能夠快速地讓經銷商掌握操作市場的必要技能,從而能夠早一天成熟起來。

        再次,經銷商需要廠家的鼓勵。起步階段的經銷商,往往初入市場,心理較為脆弱,需要廠家不間斷地激勵,從而一直讓經銷商能夠保持昂揚的斗志,飽滿的激情。這個鼓勵,包括廠家對其市場操作的肯定,對其一點點進步的及時表揚,對其通過努力獲得的業績的物質(比如返利)、精神(提供培訓機會、旅游)等方面的獎勵,也包括對其偏離企業方向、目標等的善意提醒等等。

        最后,作為廠家,對于經銷商還要大膽放權,勇于讓經銷商操作,鼓勵其去創新性的運作市場,允許他們犯原則外的錯誤(竄貨、低價銷售屬于原則內的錯誤),因為他們處在初始階段,對于市場操作一片空白,往往更有創見性,更容易總結、提煉新的運作模式。

        比如,某廠家培育一個剛起步的經銷商,除了幫其協調配送車輛,加快資金周轉,避開其資金不足缺陷外,還派一個精干而經驗豐富的銷售人員貼身指導,根據銷售季節轉換,總結出一年要在不同的時間段召開三次訂貨會,總結出“兩差、兩高”的營銷策略模式,即“產品差異化、高價位、高促銷、促銷差異化”,取得了較好的市場效果,該經銷商在短短三年內,就成為該廠家東部地區最大的經銷商。

        發展階段:應該說,大部分經銷商都處在發展階段,這個階段的經銷商發展快,但問題也最多,因此,作為廠家,在經銷商銷售產品過程當中,要想不讓其走樣,就需要廠家不斷地給予指導教育,不斷糾偏,在滿足其對于廠家需要的同時,能夠達到廠商雙方共同的目的。

        首先,處在發展階段的經銷商,由于業務、人員快速膨脹,因此,他此時最需要的,是能夠真正實現公司化運營,能夠市場提升與內部管理提升相協調和匹配。從這個角度來說,作為廠家人員就應該協助經銷商“建章立制”,建立和健全相關的管理制度,比如人員招聘制度、人員管理制度、作業流程和標準、客戶管理、庫存管理、物流管理、市場管理等,通過依“法”辦事,經銷商才能步入規范化、制度化、流程化的管理軌道。

        其次,既然是快速發展階段,就少不了要大量開發空白市場和網點,就需要廠家派出人員,能過對空白市場及網點進行開發規劃,就需要協助經銷商去開發下游客戶,尤其是重點客戶,這不僅是幫助經銷商,從另外一個層面上講,也是為了更好地掌控下游渠道,進而掌控整個市場。因此,協助經銷商開發市場,不斷地提高市場的覆蓋率、占有率,對于發展階段的經銷商,尤其重要。

        再次,處在快速發展階段的經銷商,還需要營銷支持,這個支持,不僅包括營銷政策,對于各級渠道的促銷支持、人員支持、理貨支持等,而且,還包括教練支持也要跟的上,即要通過教練模式,幫助經銷商打造一支能打硬仗、苦仗、惡仗的銷售團隊,也包括下游客戶團隊,這就需要通過以會代訓、教練式培訓、集訓等,來給予經銷商全方位的支持。

        最后,作為廠家,還要對處在這個階段的經銷商給予咨詢式、顧問式銷售,要能夠扮演經銷商經濟顧問、經營參謀,要能夠適時根據掌握的市場信息,研判未來產品、市場走勢,引導經銷商及時做出轉型或者調整,要對經銷商的管理、運作,提供策略性的指導及幫助,從而建立廠商一體化的發展新模式。

        比如,某廠家的銷售經理,針對他的客戶一直銷售中低端產品的現狀,通過家電行業未來個性化、高檔化趨勢的分析,給其建議要調整產品結構,重點推廣該企業主推的主導高檔產品,與公司保持步調一致,然后,該銷售經理開始對該經銷商及其人員進行高端產品推廣技能的培訓,手把手地教給他們銷售高價產品的方法與技巧,同時,在銷售過程當中,還隨時隨地接受經銷商及其人員的銷售咨詢,現場解答他們推銷過程中的各種疑問等等,經過廠家銷售經理如此認真的幫扶,該經銷商很快就將產品結構調整到位,盈利水平也有了大幅度的提升。

        成熟階段:成熟的經銷商,是很多廠家追逐的對象,他們有雄厚的實力,健全的網絡,作為廠家,借助他們的強大運營力量,往往能夠迅速將產品鋪開,達到借渠澆水、事半功倍的效果。

        但正如任何事物都有兩面性一樣,成熟階段的經銷商優勢很明顯,但對于廠家的幫扶要求難度的加大也很明顯。這個階段,作為廠家一定要做該做的、能做的、彌補短板的,進行立體式幫扶。

        首先,要在不違反整體經銷商利益、廠家利益的前提下,給其提供最大限度的市場增長空間,比如,新產品的區域或者跨區域獨家代理,給其更大的市場銷售范圍,通過給予其一定的“跑馬圈地”的權力,在充分地保證其利潤最大化的同時,還能夠將市場做的更強、更大,保持其在一定產品范圍、渠道范圍、地域范圍的相對壟斷性,通過相對壟斷,增強其盈利能力,以及對于廠家持久的忠誠度。

        當然,在可控范圍內,也可以實施OEM模式。

        其次,作為廠家,還要對經銷商開展深度協銷、深度分銷,幫助經銷商對市場進行通路精耕,對市場、對渠道、對消費者進行高密度的滲透,比如,幫助經銷商開發新市場,消滅空白網點,減少或者消滅零發貨客戶,在渠道終端對顧客進行一對一深度溝通等,從而做精、做細市場,不斷擴大市場銷售份額,提高產品及品牌知名度、美譽度。

        再次,成熟階段的經銷商,由于市場較為成熟,收益較為穩定,因此,這個時候的經銷商,更希望廠家去做一個好的裁判,好的市場秩序維護者。他們最擔心、最害怕,由于廠家的管理不力,而出現市場秩序大亂的情況,而讓自己多年的心血毀于一旦,由于竄貨、倒貨或者低價傾銷盛行,而讓自己該掙到的錢掙不到。因此,在這個階段,如果廠家能夠鐵起手腕抓市場管理,那么,作為經銷商是感恩戴德,而對廠家心服口服的。

        最后,成熟期的經銷商,還希望廠家有一個穩定的政策,從經銷的產品、價格的保持、幫扶的力度等,都有一個相對穩定的支持,而不是朝令夕改,讓經銷商摸不著北。

        比如:湖北格力電器,在市場做的相對成熟,而市場管理難度加大,經銷商違規現象頻繁時,由廠家出面,廠商共同出資,組建市場聯銷體,即成立格力電器銷售公司,統一產品調配,統一售價,規范渠道模式,打造真正的廠商一體化,運營后,廠商利益得到了保證,市場得到了健康、快速的發展,成為了行業的標兵和學習仿效的對象。

        總之,廠家不論做什么,都一定要扎根于市場,契合于經銷商,而不是“盲人騎瞎馬,夜半臨深池”,作為廠家只有根據經銷商的發展階段,探尋其內在需求,合理搭配資源,才能真正地與經銷商一道,在與競爭對手的角逐中,而讓自己立于不敗之地。

    經銷商需要廠家做什么?這其實是一個再簡單不過的話題,但卻又是一個復雜得難以理清的話題。顧名思義,作為經銷商,其職責是要把產品鋪到各類渠道,做好售后服務、客情維護等工作,但作為廠家要做些什么呢?是簡單的幫助客戶把產品分銷出去嗎?是僅僅提供返利、促銷就可以的嗎?顯然不是。

        其實,作為廠家,要想知道如何幫扶經銷商,首先要知道經銷商要什么?只有抓住了經銷商的內在需求,圍繞需求作文章,廠商才能真正一心,才能步調一致,才能共同達到雙贏的局面。

        其實,不同發展階段的經銷商,其內在需求是不同的。換句話說,處在不同發展階段的經銷商,其對于廠家的要求和期望是不同的。這好比沙漠里行走的一個人,他此時需要的是救命的水,可你卻給了他饅頭,顯然,這是不合時宜的。作為高明的廠方人員,一定能夠洞察經銷商的需求,到什么山,唱什么歌,對癥下藥,真正地攜手經銷商,走完一段光輝燦爛的協作歷程。

        經銷商按照其發展階段,可以分為起步階段、快速發展階段、成熟階段。根據不同的發展階段,廠家應該給予其不同內容的幫助和支持。

        起步階段:年年歲歲花相似,歲歲年年人不同。在經銷領域,每年都有一些新的經銷商涌現,但也有一部分老的經銷商淡去。這是競爭規律,誰也避免不了。但是可,如果一個廠家,尤其是中小企業,面對一個新的,后者處在起步階段的經銷商,該如何去做工作呢?這仍然需要從探討經銷商的現實或者潛在需要入手。

        起步階段的經銷商,首先缺少或者缺乏的可能是資金,這毋庸置疑,這個時候,如果作為廠家,能夠通過房產、車輛等動產或者不動產的抵押,提供一定的信貸,從而讓經銷商能夠放開手腳來去做,這是最好不過的結局了。這樣做的最終結果,必然是經銷商的知恩圖報,而更加賣力的去做好產品,做強、做大市場。

        其次,處在起步階段的經銷商,其經驗往往是不足的。因此,他也需要廠家能夠提供一攬子市場支持,尤其是人員的貼身幫扶。當然,也包括廠家對經銷商及其人員的定期培訓提升,比如,經營觀念的培訓、營銷理念的培訓、市場運作技能培訓、管理培訓等。通過廠家的教練式工作,發揚廠家人員的傳幫帶精神,能夠快速地讓經銷商掌握操作市場的必要技能,從而能夠早一天成熟起來。

        再次,經銷商需要廠家的鼓勵。起步階段的經銷商,往往初入市場,心理較為脆弱,需要廠家不間斷地激勵,從而一直讓經銷商能夠保持昂揚的斗志,飽滿的激情。這個鼓勵,包括廠家對其市場操作的肯定,對其一點點進步的及時表揚,對其通過努力獲得的業績的物質(比如返利)、精神(提供培訓機會、旅游)等方面的獎勵,也包括對其偏離企業方向、目標等的善意提醒等等。

        最后,作為廠家,對于經銷商還要大膽放權,勇于讓經銷商操作,鼓勵其去創新性的運作市場,允許他們犯原則外的錯誤(竄貨、低價銷售屬于原則內的錯誤),因為他們處在初始階段,對于市場操作一片空白,往往更有創見性,更容易總結、提煉新的運作模式。

        比如,某廠家培育一個剛起步的經銷商,除了幫其協調配送車輛,加快資金周轉,避開其資金不足缺陷外,還派一個精干而經驗豐富的銷售人員貼身指導,根據銷售季節轉換,總結出一年要在不同的時間段召開三次訂貨會,總結出“兩差、兩高”的營銷策略模式,即“產品差異化、高價位、高促銷、促銷差異化”,取得了較好的市場效果,該經銷商在短短三年內,就成為該廠家東部地區最大的經銷商。

        發展階段:應該說,大部分經銷商都處在發展階段,這個階段的經銷商發展快,但問題也最多,因此,作為廠家,在經銷商銷售產品過程當中,要想不讓其走樣,就需要廠家不斷地給予指導教育,不斷糾偏,在滿足其對于廠家需要的同時,能夠達到廠商雙方共同的目的。

        首先,處在發展階段的經銷商,由于業務、人員快速膨脹,因此,他此時最需要的,是能夠真正實現公司化運營,能夠市場提升與內部管理提升相協調和匹配。從這個角度來說,作為廠家人員就應該協助經銷商“建章立制”,建立和健全相關的管理制度,比如人員招聘制度、人員管理制度、作業流程和標準、客戶管理、庫存管理、物流管理、市場管理等,通過依“法”辦事,經銷商才能步入規范化、制度化、流程化的管理軌道。

        其次,既然是快速發展階段,就少不了要大量開發空白市場和網點,就需要廠家派出人員,能過對空白市場及網點進行開發規劃,就需要協助經銷商去開發下游客戶,尤其是重點客戶,這不僅是幫助經銷商,從另外一個層面上講,也是為了更好地掌控下游渠道,進而掌控整個市場。因此,協助經銷商開發市場,不斷地提高市場的覆蓋率、占有率,對于發展階段的經銷商,尤其重要。

        再次,處在快速發展階段的經銷商,還需要營銷支持,這個支持,不僅包括營銷政策,對于各級渠道的促銷支持、人員支持、理貨支持等,而且,還包括教練支持也要跟的上,即要通過教練模式,幫助經銷商打造一支能打硬仗、苦仗、惡仗的銷售團隊,也包括下游客戶團隊,這就需要通過以會代訓、教練式培訓、集訓等,來給予經銷商全方位的支持。

        最后,作為廠家,還要對處在這個階段的經銷商給予咨詢式、顧問式銷售,要能夠扮演經銷商經濟顧問、經營參謀,要能夠適時根據掌握的市場信息,研判未來產品、市場走勢,引導經銷商及時做出轉型或者調整,要對經銷商的管理、運作,提供策略性的指導及幫助,從而建立廠商一體化的發展新模式。

        比如,某廠家的銷售經理,針對他的客戶一直銷售中低端產品的現狀,通過家電行業未來個性化、高檔化趨勢的分析,給其建議要調整產品結構,重點推廣該企業主推的主導高檔產品,與公司保持步調一致,然后,該銷售經理開始對該經銷商及其人員進行高端產品推廣技能的培訓,手把手地教給他們銷售高價產品的方法與技巧,同時,在銷售過程當中,還隨時隨地接受經銷商及其人員的銷售咨詢,現場解答他們推銷過程中的各種疑問等等,經過廠家銷售經理如此認真的幫扶,該經銷商很快就將產品結構調整到位,盈利水平也有了大幅度的提升。

        成熟階段:成熟的經銷商,是很多廠家追逐的對象,他們有雄厚的實力,健全的網絡,作為廠家,借助他們的強大運營力量,往往能夠迅速將產品鋪開,達到借渠澆水、事半功倍的效果。

        但正如任何事物都有兩面性一樣,成熟階段的經銷商優勢很明顯,但對于廠家的幫扶要求難度的加大也很明顯。這個階段,作為廠家一定要做該做的、能做的、彌補短板的,進行立體式幫扶。

        首先,要在不違反整體經銷商利益、廠家利益的前提下,給其提供最大限度的市場增長空間,比如,新產品的區域或者跨區域獨家代理,給其更大的市場銷售范圍,通過給予其一定的“跑馬圈地”的權力,在充分地保證其利潤最大化的同時,還能夠將市場做的更強、更大,保持其在一定產品范圍、渠道范圍、地域范圍的相對壟斷性,通過相對壟斷,增強其盈利能力,以及對于廠家持久的忠誠度。

        當然,在可控范圍內,也可以實施OEM模式。

        其次,作為廠家,還要對經銷商開展深度協銷、深度分銷,幫助經銷商對市場進行通路精耕,對市場、對渠道、對消費者進行高密度的滲透,比如,幫助經銷商開發新市場,消滅空白網點,減少或者消滅零發貨客戶,在渠道終端對顧客進行一對一深度溝通等,從而做精、做細市場,不斷擴大市場銷售份額,提高產品及品牌知名度、美譽度。

        再次,成熟階段的經銷商,由于市場較為成熟,收益較為穩定,因此,這個時候的經銷商,更希望廠家去做一個好的裁判,好的市場秩序維護者。他們最擔心、最害怕,由于廠家的管理不力,而出現市場秩序大亂的情況,而讓自己多年的心血毀于一旦,由于竄貨、倒貨或者低價傾銷盛行,而讓自己該掙到的錢掙不到。因此,在這個階段,如果廠家能夠鐵起手腕抓市場管理,那么,作為經銷商是感恩戴德,而對廠家心服口服的。

        最后,成熟期的經銷商,還希望廠家有一個穩定的政策,從經銷的產品、價格的保持、幫扶的力度等,都有一個相對穩定的支持,而不是朝令夕改,讓經銷商摸不著北。

        比如:湖北格力電器,在市場做的相對成熟,而市場管理難度加大,經銷商違規現象頻繁時,由廠家出面,廠商共同出資,組建市場聯銷體,即成立格力電器銷售公司,統一產品調配,統一售價,規范渠道模式,打造真正的廠商一體化,運營后,廠商利益得到了保證,市場得到了健康、快速的發展,成為了行業的標兵和學習仿效的對象。

        總之,廠家不論做什么,都一定要扎根于市場,契合于經銷商,而不是“盲人騎瞎馬,夜半臨深池”,作為廠家只有根據經銷商的發展階段,探尋其內在需求,合理搭配資源,才能真正地與經銷商一道,在與競爭對手的角逐中,而讓自己立于不敗之地。

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